«Learning to follow is important, because a good leader needs to learn how to be led too. (1)»

Une bonne part de l’apprentissage se fait par l’observation et l’émulation de nos pairs; le leadership n’y fait pas exception.

Le leadership

Au sein d’une équipe de travail ou d’un groupe, le leadership est une relation de confiance temporaire que les membres du groupe développent à l’égard d’un individu. Il se manifeste par la capacité de cet individu à fédérer les membres du groupe et mobiliser leurs énergies vers l’atteinte d’un objectif collectif. (2) Dans cette définition du concept de leadership il n’est donc pas question  du pouvoir formel d’un poste de manager qui  a une hiérarchie sous sa responsabilité.

La nuance m’apparaît importante: bien que l’organisation octroie un pouvoir formel aux managers, les individus qui composent cette même organisation peuvent indépendamment de la hiérarchie reconnaître un pouvoir informel à des individus, qu’ils soient ou non en position de gestion. Quel est l’intérêt de saisir cette nuance pour l’employé qui souhaite évoluer vers une fonction de management? Est-ce que la maîtrise du pouvoir informel facilite la transition dans un rôle comportant un pouvoir formel?

Le pouvoir formel et le pouvoir informel

Parmi les nombreuses théories sur le leadership l’une consiste à étudier l’approche de l’influence du pouvoir (3). Cette approche s’intéresse aux types de pouvoir que détiennent les leaders et à la façon dont ils exercent ce pouvoir pour influencer ceux qui les suivent. On y retrouve notamment deux modalités bien connues d’utilisation du pouvoir: directif et participatif. La modalité directive consiste à tirer profit de sa fonction pour exercer un pouvoir de récompense, de coercition et de légitimation pour  contrôler le travail de ses subordonnés; son efficacité est démontrée à court terme uniquement. La modalité participative consiste à utiliser en combinaison ses pouvoirs personnels (par exemple: ses compétences, prêcher par l’exemple) et les pouvoirs de sa fonction pour déléguer des responsabilités encadrer de façon individualisée les membres de son équipe; son efficacité est démontrée à long terme et c’est cette modalité qui semble générer les plus haut niveaux d’engagement au sein des équipes.

L’employé qui souhaite évoluer vers une fonction de management ne détient pas les pouvoirs formels de la fonction. En revanche, si on considère les comportements attendus des leaders (4):

• résoudre des problèmes humains et techniques efficacement
• gérer de façon orientée vers les résultats
• évaluer les différentes perspectives d’une situation avec ouverture
• démontrer de façon authentique son intérêt envers ses pairs.

il n’a pas besoin d’attendre d’obtenir cette fonction pour les adopter. Ces comportements peuvent être adoptés même lorsque l’on participe à un projet ou simplement dans le travail quotidien au sein de son équipe de travail; en agissant de la sorte, on adopte la modalité participative qui contribue à construire la relation de confiance avec les autres membres du groupe et stimule l’engagement. L’employé agit alors pour établir les fondements de son leadership et amorcer un virage potentiel vers le premier niveau de gestion.

Leadership et management

Manager et Leader, deux mots souvent utilisés indifféremment pour décrire cependant deux concepts très différents. Tel qu’énoncé plus haut, le leader n’est pas nécessairement un manager… et un manager peut choisir de jouer son rôle sur une modalité essentiellement directive, sans s’obliger à fédérer et mobiliser son groupe vers les objectifs à atteindre. Cela renvoie à une question qui m’apparaît essentielle: qu’attends-t-on de nos managers? Si l’on se fie aux tendances actuelles dans les organisations, on s’attend du manager qu’il gère des opérations ET qu’il mène des gens pour atteindre des objectifs. L’employé qui veut diriger une équipe doit-il nécessairement apprendre d’abord à utiliser le pouvoir informel?

À la lumière de mes lectures, de mes observations et de mon expérience, l’employé qui vise à occuper une fonction de manager a tout à gagner à construire son leadership avant d’obtenir un poste de gestionnaire:

• il se sera exercé à mener des gens vers des objectifs sans avoir à user de coercition ou de récompenses, donc à utiliser la voie participative qui a démontré son efficacité sur le long terme;
• il aura appris à contribuer à effectuer des opérations et, de fait, développé sa conscience face aux efforts individuels et collectifs à déployer pour atteindre les résultats.

Il aura évidemment à apprendre comment utiliser le pouvoir de la fonction sans toutefois s’y fier exclusivement pour atteindre des résultats, mais il saura déjà comment construire la relation de confiance essentielle à l’engagement de ses pairs.

Et vous, pensez-vous qu’il est essentiel d’apprendre à construire son leadership avant d’occuper un poste de gestionnaire? Pourquoi?

1) Learn to follow before you lead, by Kenneth Tan

2) Culture, Leadership and Organizations

3) Gary Yukl, Leadership in Organizations, 5^e éd., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2002

4) Quoi faire pour être un leader performant?, par Geneviève Desautels, coach de gestion